UK Retail Expansion Specialists

English Version ⬇️ 《我的回忆录》08.11| 用人力对抗系统问题 = 失控的开始 当你开始用“人力”去解决问题的时候，问题其实已经失控了。多种客群，多套运营状态，多个不稳定变量，而当这些变量同时波动的时候，你会发现自己已经开始“跟不上”。 那一段时间，我几乎所有精力都在“救火”：但很快我发现：火越来越多，而你只有一个人。 ❗ 库存不够 → 临时补货 ❗ 人员不够 → 紧急调人 ❗ 转化下降 → 改陈列、做促销 👉 更危险的是：每一个动作都在解决问题，但也在制造新的问题。你以为在解决问题，其实是在透支系统。 而所有隐形成本疯狂上升，而我本人集中处理各种问题，并没有意识到： 📍 临时补货 → 库存积压，现金流承压（触碰现金流红线） 📍 抽调老店员工 → 老店开始不稳定（侵蚀基本盘） 📍 频繁调整陈列 → 客户还未适应即被打断（扰乱消费节奏） 📍 促销换增长 → margin下降，结构变差（触碰利润红线） 👉 这也是扩张过程中一个很隐蔽的转折点： 从“还能调整” 到“开始失控”，很多品牌不是突然失败的，而是从这一刻开始，

《我的回忆录》07.11| 变量从来不是单独出现的，而是一起失控的 在单店阶段，问题是一个一个出现的。在扩张阶段，问题是一起出现的 1️⃣ 当客户结构发生变化时，SKU开始失效； 2️⃣ 当SKU失效时，现金流开始承压； 3️⃣ 当现金流承压时，决策开始变形； 4️⃣ 当决策变形时，margin开始被牺牲； 5️⃣ 当margin下降时，团队压力开始上升。 👉 有系统，系统承压；没有系统，人承压 初期，这些只是一些看起来可以解决的小问题：： • 有的店卖得慢一点 • 有的员工不太稳定 • 有的库存开始积压 这些小问题单独看，都是“正常波动”。但慢慢地，我开始发现一件不对劲的事情：所有问题开始同时出现。这些问题单独看，都不致命。但一旦叠加在一起，就会变成一个系统性的压力。 ⚠️ 我当时最大的误判是： 以为这些问题是“独立的”。所以我尝试逐个解决：补库存| 调人员| 优化陈列 |做促销，但效果并不明显，我自己活成了救火队员。 因为我忽略了一点：这些问题，并不是独立发生的。它们是同一个系统里的连锁反应。当底层变量（人群结构、产品结构等）出现偏差时，你

《我的回忆录》06.11| 人无法复制，但执行失控是可以被放大的 在单店阶段，人是问题。在扩张阶段，人会变成系统性风险。 很多关于人员的问题，其实是“隐性发生”的，通常不是在过程中被发现，而是在结果异常时才被察觉： ❗ 店铺业绩出现非正常波动 ❗ 管理成本无故上升 ❗ 执行无法落地或者开始变形 在扩张阶段，人的问题不会慢慢出现，而是会被放大成系统性失控。员工直接面对客户，他们的执行，就是品牌的外在表现。 问题的本质，从来不是“人不够好”，而是： 👉 标准不一致 + 执行不可控 ⚠️ 如果没有系统支撑，扩张的本质就是：把不稳定复制到更多门店 所以，必须建立底层控制机制： 📌 标准化SOP流程（确保执行一致性） 📌 清晰的绩效与考核体系（绑定结果） 📌 门店抽查与定期检查机制（防止偏移） 📌 区域HR资源池（保证人员供给与替换能力） 后来我才知道，在单店阶段，问题是线性的；在扩张阶段，问题是系统性的。管理单店靠经验，管理扩张靠系统。 👉 人是最不可复制的变量，但决定执行质量。 在零售这条路上，用我12年的真实经验，陪你少走一些弯路。——L

《我的回忆录》05.11| 核心变量：SKU结构 vs Margin SKU结构看起来是在优化利润，但在扩张阶段，它更像是在放大风险。我们都知道SKU结构是核心变量，但在实际操作中，问题往往是这样出现的，当SKU结构失衡时，margin不会下降得很慢，而是会突然失控： • 为了快速起量，用高revenue SKU去换低margin • 极个别SKU贡献过高销售占比（这不是优势，而是风险信号） • 新品跟不上节奏，无法适应市场变化 • 滞销SKU堆积，没有及时处理 这些问题的本质，不是运营失误，而是结构失衡。 👉 经验告诉我，主力SKU贡献的margin 和revenue，需要在一个合理的范围，不是越高越好，风险类似把所有鸡蛋放在一个篮子里，坍塌的一天将是致命的打击。 所以，底层的支撑系统必须进行实时监控： 📍 建立核心SKU 和 测试SKU的结构 📍 SKU分级及淘汰机制 📍 设定新品替换节奏，建立SKU复盘体系 📍 控制供货商及渠道依赖程度 后来我弄明白了：产品结构决定盈利能力，而不是单一margin。任何时候不能把赢利点集中在某一个

季节性放大收入，但同时也在放大你的资金风险。特别加上扩张会先放大成本结构，而不是利润结构。 👉 现金流是生死线。 我们往往能够看到圣诞季带给我们的巨大收益，但是很多隐形问题在我们做运营和管理的时候，已经在慢慢失控了： ⚠️ 大范围铺货，库存占用很大部分资金 ⚠️ 对资金占比缺乏清晰判断 ⚠️ 多店扩张导致资金错配 ⚠️ 决策周期被压缩，开始被动应对 🚨 当你不断接近那条红线时，现实会给你非常直接的反馈——不是压力，而是“生存威胁”。 在真正失控之前，你必须建立支撑系统： 📍 设置单店现金流警戒线 📍 新店初期SKU选择及占比库存计划 📍 制定阶段采购计划，非一次性铺货 👉 利润是结果，现金流是前提，门店不会死于亏损，而是死于现金流断裂。当它失控时，一切增长都会变成风险。 在零售这条路上，用我12年的真实经验，陪你少走一些弯路。——Lily 《My Memoirs》04.11 | Seasonality Drives Revenue, but Cash Flow Can Kill Your Business Seasonality ca

《我的回忆录》03.11｜季节性，不只是销售放大器，更是系统压力测试。 扩张前，我一直认为：季节性最大的作用，是把利润放大。后来才发现：它同时也会放大：库存风险、现金流压力、以及整个运营系统里的所有漏洞。 很多问题，其实都来自于对“时间节点”的误判： 📍 旺季前备货节奏失控， 📍 淡季来临前库存积压 📍 跨店SKU调配延误与错配 📍 VM橱窗切换节奏不准确 📍 线上流量与线下活动无法同步 扩张之后，这些问题不会减少。反而会因为门店数量增加，被成倍放大。我也是从那个阶段开始意识到：真正支撑扩张的，从来不是“多开几家店”。而是背后是否存在一套：足够细致、足够稳定、并且真正可执行的运营系统。 包括： ✓ 新品采购与展示节奏规划，不要跟着情绪走 ✓ 跨店库存配置与周转率监控 ✓ VM橱窗切换与转化追踪机制 ✓ 线上流量与线下活动同步导流 有时候，扩店并没有复制利润。而是在复制问题。最后，所有人都开始变成“救火队”。 ⚠️ 而真正危险的，往往不是销售下降。而是：关键执行系统开始慢慢失控。 👉 旺季不会创造问题，它只会暴露问题。 扩张

当时的我以为：扩张只是把原来卖得好的货，再复制到新店。 后来才发现：真正决定SKU结构的，不是“我想卖什么”，而是不同商圈背后的人群结构。同样的产品，在不同客群面前，成交逻辑完全不同： ➡️ 学生客群更关注低RRP与即时购买感 ➡️ 上班族更容易被精致感与复购型SKU吸引 ➡️ 家庭型客群更适合关联销售与组合SKU ➡️ 旅游型人流更偏向轻便、快速决策商品 ➡️ 年长客群则更重视功能性与稳定复购的SKU 我也是从那时开始意识到： 👉 零售扩张从来不是简单复制，而是不断重新适配你的SKU以满足以下需求： 📍人流结构 📍消费心理 📍店铺动线 📍视觉节奏 甚至连橱窗陈列，本质上都不是“展示产品”。而是： 👉 用最短时间改变客户的移动轨迹。有些SKU存在的目的，不是为了立刻成交。而是为了：让客户停下来、走进来、记住你。 也是从此时起，我意识到零售其实是一个“系统”，而不仅仅是一家店。 如果你正在英国拓展门店或测试新市场，我可以从一线执行角度，帮助你降低风险、控制成本，欢迎交流。 —— Lily 《Memoir Series》02.11 | E

《我的回忆录》01.11| 第一次扩张：被忽视的核心变量 我曾以为，扩张只是复制。但事实并非如此。 2018年，在COVID-19之前，我经历了第一次扩张。当时我以为自己已经准备好了一切：选址、租赁谈判、供货渠道、团队组建。 但我忽视了一个真正关键的变量： 👉 客户结构。 很多人会觉得，客户是可以“分析”的：购买力可以通过数据查到，行为习惯可以参考周边商业环境。但真正进入新店之后你会发现：你看到的，只是表面信息，而不是真实行为。客户群的变化，不只是影响销售，而是重塑整个门店的运营逻辑。 👉 当客户结构发生变化时，一切都会被重新定义： -店铺位置决定客户结构（商场、旅游区、交通枢纽等） -老店热销产品，在新店卖不动 -原有陈列方式，转化下降 -同样价格体系，不再被接受 -人群差异，改变SKU销售结构 问题从来不是单点的。 🚨 当关键变量发生变化，而底层没有系统支撑时，就会引发连锁反应： ➡️ 没有可复制的培训体系 → 团队无法稳定扩张 ➡️ 没有标准化陈列机制 → 每家店都在“重新试” ➡️ 没有新店营销机制 → 开店依赖“自然发生” ➡️

很多时候，人不是在低谷犯错，而是在开始好转的时候。经历了连续2个圣诞的销售高峰，我们的业务看起来已经进入“正循环”： -有稳定的供货商 -客户开始接受我们的产品和价格 -团队也可以复制 -开店流程越来越熟练 一切都在告诉我：可以开始扩张了！但我忽略了一件更重要的事情：这个生意，本质上是季节性的。而我，并没有真正解决这个问题。现在回头看，当时其实有很多可以做的优化： -用季节性推广和新品节奏去平衡销售波动 -用折扣周期清理过季库存，提高现金流 -建立库存监控机制，确保热销产品不断货 -以及最重要的：Online！Online！Online！我当时几乎完全忽略了这一点 🚨 但我没有做这些，而是选择了更“看起来正确”的路径：快速扩张。 时间来到2018年圣诞，在供货稳定、采购增加、团队顺畅的情况下，我开始准备开分店。当时我认为：供应链已经没问题了、客户已经接受了、员工可以复制、我也“学会了”开店 但后来我才明白： 👉 扩张不是奖励，而是另一种风险。 👉 复制不是重复，而是“在不同环境下重新做一遍”。 如果没有根据不同位置、人群、结构去调整，那结果

《我的回忆录》9.12｜活下来之后，我们开始学会更聪明地开店 🚨 很多品牌开店不是失败在开不出来，而是失败在没有控制好背后的风险。 在复盘了上一阶段之后,我不再只是“把店开出来”,而是关注一件更重要的事： 👉 如何用更低的风险去验证一个市场。 在重新分析成本结构的,我把关注点放在几个更核心的因素上：人流量、人群购买力、店铺面积，以及具体位置。最终，我们选择了一个周边小镇的商场，作为新的尝试。但更重要的是，这一次我们做了几件和之前完全不同的决策： 租约策略：我们主动选择只签一年 + 3个月 rolling break 👉 先验证市场，而不是一开始就承担长期风险 库存策略：在圣诞高峰期，我们通过与供应商沟通做销售预测（forecast） 👉 确保不断货，同时避免库存压力过大 人效优化：重新调整人员配置和排班 👉 让成本结构更健康，而不是简单压低成本 店铺布局与面积设计：不仅影响日常运营效率，更从一开始就决定了两件事： 👉 你的品牌会被如何感知 👉 你的销售能做到什么上限 -合理的动线设计可以提升转化率 -合适的面积配置可以避免成本浪费.

同期销售增长了40%，但我们还是选择离开。 看着销售数据，我其实是开心的。我熬过了第一次搬家，熬过了一年中的淡季，也熬过了打折带来的压力，终于等来了一个圣诞的回报。但是如果理性一点，站在business的角度，我对这个店铺做了一次复盘，结论很清晰： 🚨 -固定成本过高 -利润结构不健康 -对当时的阶段来说，这种模式不可持续 如果继续做下去，我们不是在经营，而是在延后问题。 我们也尝试过同一个商场的中岛位 kiosk ——租金更低、人工更少。但结果同样很清楚： 🚨 -销售规模上不去 - 品牌也很难建立 👉 这让我更加确认一件事：不是成本低就一定适合，而是要匹配你的阶段和目标。回头来看，这个位置并不是“好或不好”的问题，而是： 适不适合当下的你，对于当时的我们来说，它不合适。 👉 但对于已经有品牌基础、正在做连锁扩张的品牌，它依然有价值： -距离伦敦30分钟 -但成本是非伦敦结构 -客群消费能力中上 -周边小镇带来稳定人流 👉 所以，一个店要不要做，我现在只看三件事： 👉 能不能赚钱（基础） �

刚搬完店，我就做了一个决定—— 为了缓解现金流压力，我几乎把所有当时滞销库存进行大规模低价清仓。那是我第一次，为了现金流，把整个店的价格体系全部打乱。 现在回头想起来， 🚨 ➡️ 人在压力下，做出的判断往往都是错的： - 我没有区分产品的生命周期与销售策略 - 我为了拉动客流，给予了过大的折扣力度 - 我没有为后续补货做准备，导致关键销售期出现断货 - 我没有平衡现金流与利润结构 后来我才意识到，这其实是很多零售品牌在压力下都会做出的典型错误。 ⚠️ 本质上，我是用“价格”去解决“结构问题”，而不是去优化产品和库存策略。但我当时并没有意识到，这个决定，虽然缓解了现金流，却开始侵蚀我们的利润结构。 ⚠️ 我以为这是在解决问题，但其实，我只是换了一种方式承受压力。换而言之， 我以为我在止损，但其实，我只是开始以另一种方式亏损。 货品空窗期，在和团队讨论后，我开始尝试本地采购，以提高库存周转速度。同时，也是这个选择，也是正在把问题从“现金流”转移到“利润结构”。 你们有碰到过类似问题吗？ Memoir Series ~Slashed Prices t

当感觉一切进入正轨的时候，2016年6月份，我们已经经营了9个月，我突然接到landlord的通知，需要我们搬离这个unit,因为他们找到了一个长期租客，直到那时我才知道，我们只是短期客户，也就是Pop Up store。 我当时满脑子想的就是： -我还没有跑完一个日历年，我需要验证这个模式 -7,8月正好是备圣诞货的时候，我们也准备充足，准备迎接第二个圣诞节 -我们已经积攒了一些本地客源，不想随便搬离，怕客户找不到我们了（很现实：我们根本没这个知名度，我当时的担心纯粹多余） 我没有复盘一下盈亏,好好考虑： -要不要在这个shopping center继续开店？ -要不要考虑别的便宜一些的地方？ 我把我之前能够进入shopping center当成了我的实力，其实，我只是幸运而已。 ➡️ 当时没有对自己的实力和方向有充分理解： 🌟 我们当时的规模和实力和shopping center并不匹配，就像一个拖拉机装上波音747的引擎，它只会散架而不会起飞！ 🌟 永远不要把运气当做实力，你会被现实狠狠打击 不过landlord很友好的告诉我们可以提

时间来到了2016年，在经历了人员流失和运营波动之后，我开始意识到：门店不能只靠“人撑”，必须开始建立基本的管理结构。于是，我开始亲自接触几个核心员工，希望先稳住团队，同时逐步把门店运营“理顺”。我做的第一件事，是把原本模糊的管理，变成清晰的规则： -员工守则：明确着装、店内行为及现金管理规范 -培训机制：新员工必须完成培训后才能上岗 -员工考核：引入销售表现及客户反馈作为基础评估 -排班管理：开始合理安排工时与休假，并设定明确的通知机制 -退换货流程：建立标准流程，减少随意处理带来的问题 这些事情看起来都很基础，甚至当时我也觉得——“是不是有点太‘正式’了，对小店来说没必要？”但真正执行之后，我才发现一件很重要的事：如果这些基础不理顺，门店每天都会在“低效和混乱”中消耗你。而你作为负责人，也会被困在琐碎问题里，根本没有时间去处理真正关键的事情。 🌟 从那一刻开始，我才慢慢意识到：门店运营，不是靠努力，而是靠结构。 🌟 而之后，结构需要执行，执行需要监督，持续性的监督才能最终完善结构，最后你的结构将成为支撑整个公司运作的基石，这才是完美商业管

圣诞旺季结束，之前的火爆销售几乎在一夜之间消失。我们原本计划好好复盘这半年来的问题，但还没来得及开始，运营已经出现了明显的“失控点”。🛑 当时，我和团队把大量时间放在货品和补货上，却很少在门店一线与客户沟通。我一度认为，本地员工更了解客户，更容易跟客户沟通，所以几乎完全依赖店长去管理门店。甚至很基础的事情——比如排班、员工休假安排、工时管理、绩效评估——我都没有真正参与过。 很快，问题开始出现： ➡️ 员工陆续离职 ➡️ 培训不到位 ➡️ 员工对岗位缺乏认同感 ➡️ 客户没有持续复购 ➡️ 业绩开始波动 现在回头看，我才意识到一件很重要的事： 🚨 在创业初期，创始人如果不在一线和团队一起成长，是非常危险的。 因为这意味着： ⚠️ 你不了解真实的客户需求 ⚠️ 你无法感知员工的状态和问题 ⚠️ 你也无法判断产品是否真正被市场接受 当时的我，是在一种相对“粗放”的状态下开始创业的。随着时间推移，需要面对的问题也越来越多： ➡️ 固定成本持续增加 ➡️ 热销产品频繁断货 ➡️ 滞销库存需要处理 ➡️ 退换货压力上升 ➡️ 门店管理逐渐失控...

我用了高人流量来预测了我自己的高收入，但是事实并非如此。。。 看看图片我们卖的产品，非常新奇特！不是吗？我当时认为人流量高，曝光度肯定高，加上我们那么吸引人的产品，不愁没人买。当时我的小店位于电梯转口，是一个拐角点，人流进出几乎必经之路。且我当时看中了非常大的两面拐角大橱窗，没有墙，全是橱窗，这样的曝光率，谁看了都会觉得-哇塞！ 如我所料，没错，很多人进店看，人们逛商场的目的就是为了shopping，不断有人问，不断有人被产品吸引而进店，但是，转化率在哪里？我没有去想过这个问题，自从理解到成本由于business rate大幅增高后，突然感觉每天销售压力很大，尤其圣诞节过后，人流量骤降的落差非常大，当时的我并没有注意以下问题： -产品很新颖，但是没有粘性，也没有店铺活动，回头客不多 -产品客单价上不去，客户还没有准备好为一个新颖的产品付高费用，需要时间接受 -橱窗很大，展示很棒，但是利用率低，几乎没法上货，坪效比很差 -热销品售完，其他的积压库存在1月份凸显，退货换货紧跟其后。。。 而这些种种，需要我去复盘的问题还并不是最棘手的，另一方面雇员问题

一切看上去非常顺利，我们迎来了小店的第一个圣诞节，英国的圣诞节确实一个相当美好的节日，尤其是对我们玩具零售来说，让我似乎看不到任何问题，可是，我们错了。。。。。 我们的产品卖得很好，卖得很快，我和小伙伴一直忙于仓库店铺两边跑补货，根本没有时间好好看看我们的真实交易，实际上，当时已经开始有少量退货，我们没有选择调查存货并研究采购风险，判断为正常现象。当时圣诞的销售业绩看不出任何问题，我们看着数据，高兴不已，我以为我们赚钱了！就更为大胆的继续补货。直到一张business rate bill放在桌面，看着上面的数字，我才第一次真正意识到，原来开店还有这么大一项固定成本。然后就是查看合同，仔细核对完，确实有这么一项，当时因为缺乏经验，没有意识到 business rate 会对整体成本产生这么大的影响。后来我们联系了 council，确认费用情况后，安排了付款。从那天开始，我知道开店好像成本没那么低，我们赚的钱也并不是那么多，产品还有很多库存。。。 那时我才第一次意识到，销售额高，不代表利润高；店里很忙，也不代表真的赚钱。而真正的问题，其实才刚刚开始。

创业12年144个月4380天，可能就第一个月是享受了一下当老板的感觉，之后的4350天感觉每天都是在划着一只随时需要补洞的船在大海的波澜起伏，狂风暴雨和惊涛骇浪中艰难前行。以此回忆录献给正在创业和出海开店的人们，希望可以有所帮助。 Over 12 years of entrepreneurship, 144 months and 4,380 days, I probably only enjoyed the feeling of being “the boss” for the first month. The following 4,350 days felt more like trying to row a boat across the ocean while constantly patching holes, struggling through rough waves, storms and endless uncertainty. I dedicate this memoir to those who are building