UK Retail Expansion Specialists

《我的回忆录》05.10｜我把市场红利，当成了自己的能力 English Version ⬇️ 2021年5月，英国全面解封。经历了两次 Lockdown 后，压抑已久的消费需求终于释放。整个零售市场开始疯狂反弹。 从那时候开始，我们的业绩一路上涨。到了2021年的圣诞节，更迎来了一波远超预期的销售高峰。当时的我，很兴奋。我开始相信，只要库存够、门店够，销售就会一直增长。 🚨 于是，我开始做出一连串现在看来过于激进的决定： ⛔ 大规模增加圣诞库存； ⛔ 同时准备推进多个新店项目进行第二次扩张； ⛔ 希望尽快把疫情期间的损失全部赚回来； 👉 现在回头看，我犯了一个很大的错误。我把市场带来的增长，当成了自己的能力。后来我才慢慢明白，那一年的高增长，并不完全来自企业经营得更好了。它也来自很多特殊因素： ➡️ 疫情后的消费释放； ➡️ 政府对经济的刺激政策； ➡️ 市场整体信心的恢复 而这些，都不是企业能够控制的，也不会永远持续。而这些因素，迟早都会消失。 直到很多年以后，我才真正理解： 增长，并不一定代表企业变强了。有时候，它只是市场暂时把你推到

《我的回忆录》04.10｜危机的时候，我才知道什么是真正的合作伙伴 English Version ⬇️ 2021年初，英国第二次全国 Lockdown 如期而至。门店再次关闭，收入再次归零。但企业并不会因为停止营业所有问题就一起暂停。 那时候，我最大的压力来自现金流。没有营业收入，却依然需要面对租金、商业税以及各种固定支出。我的第一反应不是等待，而是主动联系 Landlord，希望能够讨论租金减免以及延期支付的可能性。 很多人会觉得，这是一场谈判。但后来我发现，它更像是一场沟通。因为我知道，对方也是一家企业。他们同样承受着资金压力，也有自己的责任和困难。 所以，我没有选择逃避，也没有因为压力而失去联系。我们选择坦诚地说明公司的现状，分享我们能够承担的方案。等到门店重新营业后，我们第一时间安排面对面沟通，把之前没有解决的问题一件一件处理。 👉 回头看，那次经历让我明白了一件事： 📍 很多合作关系，并不是在一切顺利的时候建立起来的，而是在最困难的时候，经受住了考验。后来我越来越相信，真正的商业合作，从来不是一方赢、一方输。而是在困难的时候，双方

《我的回忆录》03.10｜为什么我开始发展wholesale业务 English Version ⬇️ 第一次 Lockdown 结束后，英国零售短暂恢复，我们终于迎来了一个喘息的机会。虽然那一年的圣诞销售季充满了不确定性，但至少门店重新开了，我们终于又可以做生意了。 然而，谁也没有想到，2021年1月，英国再次进入全国 Lockdown。短短几个月内，零售行业第二次被按下暂停键。 🚨 就在那一刻，我突然意识到一个问题： ⚠️ 真正的风险，不是门店关了，而是我的收入来源只有一个。 过去，我所有的收入几乎都来自零售门店。每天关注的是门店营业额、客流量和销售数据。当门店停止营业时，企业几乎失去了全部现金流。 👉 那时候我开始思考：一家企业，如果只有一种收入来源，当不可控的事情发生时，它几乎没有抵抗风险的能力。我开始寻找新的可能。 后来，在和合作多年的供应商不断沟通后，我们开始尝试发展 Wholesale 业务，帮助他们在英国拓展销售渠道，并提供仓储发货、客户管理以及展会支持等本地服务。 这项业务一开始并不大。但在那个最困难的时期，它却成为了企业重

《我的回忆录》02.10｜第一次解散员工 English Version ⬇️ 英国第一次 Lockdown 期间，对我来说最难接受的事情，不是关店，而是解散员工。门店关闭后，客户暂时离开了。但员工还在那里。 他们会问我："老板，接下来怎么办？"说实话，当时的我并没有答案。 我不知道疫情会持续多久，不知道门店什么时候能重新营业，也不知道那一年是否还会有圣诞销售季。但我知道一件事： 👉 如果什么都不做，企业可能撑不到疫情结束。 于是，我不得不做出创业以来最艰难的决定之一: 解散大部分员工。做零售这些年，我一直认为，员工和客户同样重要。👉 客户决定企业是否能够增长，员工决定企业是否能够运转。 而在 Lockdown 期间，我仿佛同时失去了这两个最重要的支撑。 那段时间，我每天都在思考： ❓ 圣诞节还会来吗？ ❓ 还需要继续备货吗？ ❓ 如果门店长期无法营业怎么办？ ❓ 那些离开的员工，以后还有机会回来吗？ 当我在视频会议里告诉员工这个决定时，虽然隔着屏幕，但我依然能感受到他们的失落和不安。而我，也承受着同样的压力。 他们需要重新规划自己的生活，而

English Version ⬇️ 在英国经营零售12年，我踩过不少坑，也为自己的错误付出过真实的代价。回头看，我越来越觉得，很多品牌进入英国后遇到的挑战，并不是产品不够好，也不是资金不足，而是低估了英国市场对信任的重视。 很多创业者进入一个新市场时，都会有类似的想法： 🚨 先把市场打开，后面再慢慢完善； 🚨 先活下来，再解决其他问题； 🚨 国内已经验证过成功，这套方法应该也适用于英国。 👉 这些想法，我完全能够理解。创业本来就是不断在时间、成本和机会之间做取舍，没有绝对的对错，只有是否符合企业现阶段的发展需求。 👉 我也明白，很多品牌并不是不知道风险，而是资金、投资人预期和市场竞争，决定了他们必须这样做。 但英国市场有一点和很多地方不同：这里不会因为你是一个新品牌，就降低对你的期待。消费者如此，房东如此，合作伙伴也是如此。 在英国，合规不仅仅是遵守规则，更是在建立信任。基于过去12年的经营经验，我越来越相信，进入英国市场的关键，并不是一开始做到完美， 👉 而是在可控的风险下，尽可能快地理解这个市场，并不断调整自己的经营方式。...

English Version ⬇️ 时间来到2020年3月。随着COVID-19在全球爆发，英国政府第一次宣布全国零售门店关闭。对于零售行业来说，这几乎是一场没有任何预警的急刹车。 ⛔ 门店关了。 ⛔ 顾客消失了。 ⛔ 收入几乎归零。 而房租、库存和员工的问题却一个都没有消失。 👉 那段时间，我面临两个选择：放弃，或者寻找新的生路。 现在我还能坐在这里写这篇回忆录，也证明了我当时选择了后者。 说实话，当时我并不知道这个选择是不是正确的。我甚至不知道实体零售还能不能撑到下一个圣诞节。我开始思考很多以前从未想过的问题： ➡️ 需要关闭门店，并合法处理大部分员工的安排； ➡️ 如何和留下来的团队一起寻找新的销售渠道； ➡️ 如果实体店长期无法营业，我们还能依靠什么收入来源； ➡️ 圣诞节是否还会到来； ➡️ 是否还应该继续备货…… 面对这种突如其来的危机，其实没有什么完美计划。也没有时间慢慢研究。很多决定都是边做边学。边走边调整。于是我们开始尝试把业务搬到线上。 📍 和原本服务实体零售的供应商协商线上销售授权； 📍 学习Amazon和eBay的

《我的回忆录》10.11| 什么时候才算准备好扩张 English Version ⬇️ 很多人问：什么时候可以开始扩张？但我后来发现，这个问题本身就问错了。 🚨 不是“什么时候可以扩张”，而是“你是否承受得起扩张失败”。 在第一次扩张之后之后，我开始学会用一种更现实的方式去判断扩张时机： 📍 如果核心管理人员离开30天，系统是否还能运转？ 📍 如果新店销售预期下降50%，是否仍然可以存活？ 📍 我的现金流安全边界在哪里？可以支撑多少个月？ 📍 如果发生极端情况（例如短期连续7天无法营业），系统是否仍然稳定？ 👉 这些问题本质上都不是在问“能不能赚钱”，而是在问：系统是否已经具备抗风险能力。 👉 扩张不是在测试增长能力，而是在测试你的系统能承受多大的波动。 在第一家店阶段，我们可以靠直觉、靠经验、甚至靠运气去试。因为所有问题都是单点的，我们有时间去修正。 但一旦进入扩张阶段，一切都会改变：成本是同步放大的，问题是叠加出现的，而试错，是指数级增长的。你不再是在“尝试一个新店”，而是在放大一整套系统的风险。 🚨 后来我才真正明白：扩

《我的回忆录》09.11| 扩张节奏失控的代价 English Version ⬇️ 扩张太快，本质上是放大错误。很多扩张的起点，并不是系统已经准备好了，而是： 👉 以为已经准备好了。我们往往看到的是利润的放大，但忽略了一件事：： • 扩张首先是成本扩张， • 其次是问题扩张， • 最后才是利润扩张 如果前两个没有被控制，节奏一旦失控，代价会非常直接： ⚠️ 销售不达预期 → 库存开始积压 ⚠️ 库存积压 → 现金流被占用 ⚠️ 现金流吃紧 → 决策开始变形 ⚠️ 决策变形 → 亏损扩大 ⚠️ 亏损扩大 → 被迫关店 这不是某一个环节出问题，而是：错误被加速放大。 👉 后来我学到的一个重要教训是： 扩张从来不只是开多少家店的问题，而是你是否能够掌控增长的节奏。 📍因为当增长速度开始超过你的管理能力时，企业就不再是在主导扩张，而是被扩张推着往前走。这时候，你经营的已经不是增长，而是在追赶增长。。。 在零售这条路上，用我12年的真实经验，陪你少走一些弯路。-Lily 《My Memoirs》09.11 | The

English Version ⬇️ 《我的回忆录》08.11| 用人力对抗系统问题 = 失控的开始 当你开始用“人力”去解决问题的时候，问题其实已经失控了。多种客群，多套运营状态，多个不稳定变量，而当这些变量同时波动的时候，你会发现自己已经开始“跟不上”。 那一段时间，我几乎所有精力都在“救火”：但很快我发现：火越来越多，而你只有一个人。 ❗ 库存不够 → 临时补货 ❗ 人员不够 → 紧急调人 ❗ 转化下降 → 改陈列、做促销 👉 更危险的是：每一个动作都在解决问题，但也在制造新的问题。你以为在解决问题，其实是在透支系统。 而所有隐形成本疯狂上升，而我本人集中处理各种问题，并没有意识到： 📍 临时补货 → 库存积压，现金流承压（触碰现金流红线） 📍 抽调老店员工 → 老店开始不稳定（侵蚀基本盘） 📍 频繁调整陈列 → 客户还未适应即被打断（扰乱消费节奏） 📍 促销换增长 → margin下降，结构变差（触碰利润红线） 👉 这也是扩张过程中一个很隐蔽的转折点： 从“还能调整” 到“开始失控”，很多品牌不是突然失败的，而是从这一刻开始，

《我的回忆录》07.11| 变量从来不是单独出现的，而是一起失控的 在单店阶段，问题是一个一个出现的。在扩张阶段，问题是一起出现的 1️⃣ 当客户结构发生变化时，SKU开始失效； 2️⃣ 当SKU失效时，现金流开始承压； 3️⃣ 当现金流承压时，决策开始变形； 4️⃣ 当决策变形时，margin开始被牺牲； 5️⃣ 当margin下降时，团队压力开始上升。 👉 有系统，系统承压；没有系统，人承压 初期，这些只是一些看起来可以解决的小问题：： • 有的店卖得慢一点 • 有的员工不太稳定 • 有的库存开始积压 这些小问题单独看，都是“正常波动”。但慢慢地，我开始发现一件不对劲的事情：所有问题开始同时出现。这些问题单独看，都不致命。但一旦叠加在一起，就会变成一个系统性的压力。 ⚠️ 我当时最大的误判是： 以为这些问题是“独立的”。所以我尝试逐个解决：补库存| 调人员| 优化陈列 |做促销，但效果并不明显，我自己活成了救火队员。 因为我忽略了一点：这些问题，并不是独立发生的。它们是同一个系统里的连锁反应。当底层变量（人群结构、产品结构等）出现偏差时，你

《我的回忆录》06.11| 人无法复制，但执行失控是可以被放大的 在单店阶段，人是问题。在扩张阶段，人会变成系统性风险。 很多关于人员的问题，其实是“隐性发生”的，通常不是在过程中被发现，而是在结果异常时才被察觉： ❗ 店铺业绩出现非正常波动 ❗ 管理成本无故上升 ❗ 执行无法落地或者开始变形 在扩张阶段，人的问题不会慢慢出现，而是会被放大成系统性失控。员工直接面对客户，他们的执行，就是品牌的外在表现。 问题的本质，从来不是“人不够好”，而是： 👉 标准不一致 + 执行不可控 ⚠️ 如果没有系统支撑，扩张的本质就是：把不稳定复制到更多门店 所以，必须建立底层控制机制： 📌 标准化SOP流程（确保执行一致性） 📌 清晰的绩效与考核体系（绑定结果） 📌 门店抽查与定期检查机制（防止偏移） 📌 区域HR资源池（保证人员供给与替换能力） 后来我才知道，在单店阶段，问题是线性的；在扩张阶段，问题是系统性的。管理单店靠经验，管理扩张靠系统。 👉 人是最不可复制的变量，但决定执行质量。 在零售这条路上，用我12年的真实经验，陪你少走一些弯路。——L

《我的回忆录》05.11| 核心变量：SKU结构 vs Margin SKU结构看起来是在优化利润，但在扩张阶段，它更像是在放大风险。我们都知道SKU结构是核心变量，但在实际操作中，问题往往是这样出现的，当SKU结构失衡时，margin不会下降得很慢，而是会突然失控： • 为了快速起量，用高revenue SKU去换低margin • 极个别SKU贡献过高销售占比（这不是优势，而是风险信号） • 新品跟不上节奏，无法适应市场变化 • 滞销SKU堆积，没有及时处理 这些问题的本质，不是运营失误，而是结构失衡。 👉 经验告诉我，主力SKU贡献的margin 和revenue，需要在一个合理的范围，不是越高越好，风险类似把所有鸡蛋放在一个篮子里，坍塌的一天将是致命的打击。 所以，底层的支撑系统必须进行实时监控： 📍 建立核心SKU 和 测试SKU的结构 📍 SKU分级及淘汰机制 📍 设定新品替换节奏，建立SKU复盘体系 📍 控制供货商及渠道依赖程度 后来我弄明白了：产品结构决定盈利能力，而不是单一margin。任何时候不能把赢利点集中在某一个

季节性放大收入，但同时也在放大你的资金风险。特别加上扩张会先放大成本结构，而不是利润结构。 👉 现金流是生死线。 我们往往能够看到圣诞季带给我们的巨大收益，但是很多隐形问题在我们做运营和管理的时候，已经在慢慢失控了： ⚠️ 大范围铺货，库存占用很大部分资金 ⚠️ 对资金占比缺乏清晰判断 ⚠️ 多店扩张导致资金错配 ⚠️ 决策周期被压缩，开始被动应对 🚨 当你不断接近那条红线时，现实会给你非常直接的反馈——不是压力，而是“生存威胁”。 在真正失控之前，你必须建立支撑系统： 📍 设置单店现金流警戒线 📍 新店初期SKU选择及占比库存计划 📍 制定阶段采购计划，非一次性铺货 👉 利润是结果，现金流是前提，门店不会死于亏损，而是死于现金流断裂。当它失控时，一切增长都会变成风险。 在零售这条路上，用我12年的真实经验，陪你少走一些弯路。——Lily 《My Memoirs》04.11 | Seasonality Drives Revenue, but Cash Flow Can Kill Your Business Seasonality ca

《我的回忆录》03.11｜季节性，不只是销售放大器，更是系统压力测试。 扩张前，我一直认为：季节性最大的作用，是把利润放大。后来才发现：它同时也会放大：库存风险、现金流压力、以及整个运营系统里的所有漏洞。 很多问题，其实都来自于对“时间节点”的误判： 📍 旺季前备货节奏失控， 📍 淡季来临前库存积压 📍 跨店SKU调配延误与错配 📍 VM橱窗切换节奏不准确 📍 线上流量与线下活动无法同步 扩张之后，这些问题不会减少。反而会因为门店数量增加，被成倍放大。我也是从那个阶段开始意识到：真正支撑扩张的，从来不是“多开几家店”。而是背后是否存在一套：足够细致、足够稳定、并且真正可执行的运营系统。 包括： ✓ 新品采购与展示节奏规划，不要跟着情绪走 ✓ 跨店库存配置与周转率监控 ✓ VM橱窗切换与转化追踪机制 ✓ 线上流量与线下活动同步导流 有时候，扩店并没有复制利润。而是在复制问题。最后，所有人都开始变成“救火队”。 ⚠️ 而真正危险的，往往不是销售下降。而是：关键执行系统开始慢慢失控。 👉 旺季不会创造问题，它只会暴露问题。 扩张

当时的我以为：扩张只是把原来卖得好的货，再复制到新店。 后来才发现：真正决定SKU结构的，不是“我想卖什么”，而是不同商圈背后的人群结构。同样的产品，在不同客群面前，成交逻辑完全不同： ➡️ 学生客群更关注低RRP与即时购买感 ➡️ 上班族更容易被精致感与复购型SKU吸引 ➡️ 家庭型客群更适合关联销售与组合SKU ➡️ 旅游型人流更偏向轻便、快速决策商品 ➡️ 年长客群则更重视功能性与稳定复购的SKU 我也是从那时开始意识到： 👉 零售扩张从来不是简单复制，而是不断重新适配你的SKU以满足以下需求： 📍人流结构 📍消费心理 📍店铺动线 📍视觉节奏 甚至连橱窗陈列，本质上都不是“展示产品”。而是： 👉 用最短时间改变客户的移动轨迹。有些SKU存在的目的，不是为了立刻成交。而是为了：让客户停下来、走进来、记住你。 也是从此时起，我意识到零售其实是一个“系统”，而不仅仅是一家店。 如果你正在英国拓展门店或测试新市场，我可以从一线执行角度，帮助你降低风险、控制成本，欢迎交流。 —— Lily 《Memoir Series》02.11 | E

《我的回忆录》01.11| 第一次扩张：被忽视的核心变量 我曾以为，扩张只是复制。但事实并非如此。 2018年，在COVID-19之前，我经历了第一次扩张。当时我以为自己已经准备好了一切：选址、租赁谈判、供货渠道、团队组建。 但我忽视了一个真正关键的变量： 👉 客户结构。 很多人会觉得，客户是可以“分析”的：购买力可以通过数据查到，行为习惯可以参考周边商业环境。但真正进入新店之后你会发现：你看到的，只是表面信息，而不是真实行为。客户群的变化，不只是影响销售，而是重塑整个门店的运营逻辑。 👉 当客户结构发生变化时，一切都会被重新定义： -店铺位置决定客户结构（商场、旅游区、交通枢纽等） -老店热销产品，在新店卖不动 -原有陈列方式，转化下降 -同样价格体系，不再被接受 -人群差异，改变SKU销售结构 问题从来不是单点的。 🚨 当关键变量发生变化，而底层没有系统支撑时，就会引发连锁反应： ➡️ 没有可复制的培训体系 → 团队无法稳定扩张 ➡️ 没有标准化陈列机制 → 每家店都在“重新试” ➡️ 没有新店营销机制 → 开店依赖“自然发生” ➡️

很多时候，人不是在低谷犯错，而是在开始好转的时候。经历了连续2个圣诞的销售高峰，我们的业务看起来已经进入“正循环”： -有稳定的供货商 -客户开始接受我们的产品和价格 -团队也可以复制 -开店流程越来越熟练 一切都在告诉我：可以开始扩张了！但我忽略了一件更重要的事情：这个生意，本质上是季节性的。而我，并没有真正解决这个问题。现在回头看，当时其实有很多可以做的优化： -用季节性推广和新品节奏去平衡销售波动 -用折扣周期清理过季库存，提高现金流 -建立库存监控机制，确保热销产品不断货 -以及最重要的：Online！Online！Online！我当时几乎完全忽略了这一点 🚨 但我没有做这些，而是选择了更“看起来正确”的路径：快速扩张。 时间来到2018年圣诞，在供货稳定、采购增加、团队顺畅的情况下，我开始准备开分店。当时我认为：供应链已经没问题了、客户已经接受了、员工可以复制、我也“学会了”开店 但后来我才明白： 👉 扩张不是奖励，而是另一种风险。 👉 复制不是重复，而是“在不同环境下重新做一遍”。 如果没有根据不同位置、人群、结构去调整，那结果

《我的回忆录》9.12｜活下来之后，我们开始学会更聪明地开店 🚨 很多品牌开店不是失败在开不出来，而是失败在没有控制好背后的风险。 在复盘了上一阶段之后,我不再只是“把店开出来”,而是关注一件更重要的事： 👉 如何用更低的风险去验证一个市场。 在重新分析成本结构的,我把关注点放在几个更核心的因素上：人流量、人群购买力、店铺面积，以及具体位置。最终，我们选择了一个周边小镇的商场，作为新的尝试。但更重要的是，这一次我们做了几件和之前完全不同的决策： 租约策略：我们主动选择只签一年 + 3个月 rolling break 👉 先验证市场，而不是一开始就承担长期风险 库存策略：在圣诞高峰期，我们通过与供应商沟通做销售预测（forecast） 👉 确保不断货，同时避免库存压力过大 人效优化：重新调整人员配置和排班 👉 让成本结构更健康，而不是简单压低成本 店铺布局与面积设计：不仅影响日常运营效率，更从一开始就决定了两件事： 👉 你的品牌会被如何感知 👉 你的销售能做到什么上限 -合理的动线设计可以提升转化率 -合适的面积配置可以避免成本浪费.

同期销售增长了40%，但我们还是选择离开。 看着销售数据，我其实是开心的。我熬过了第一次搬家，熬过了一年中的淡季，也熬过了打折带来的压力，终于等来了一个圣诞的回报。但是如果理性一点，站在business的角度，我对这个店铺做了一次复盘，结论很清晰： 🚨 -固定成本过高 -利润结构不健康 -对当时的阶段来说，这种模式不可持续 如果继续做下去，我们不是在经营，而是在延后问题。 我们也尝试过同一个商场的中岛位 kiosk ——租金更低、人工更少。但结果同样很清楚： 🚨 -销售规模上不去 - 品牌也很难建立 👉 这让我更加确认一件事：不是成本低就一定适合，而是要匹配你的阶段和目标。回头来看，这个位置并不是“好或不好”的问题，而是： 适不适合当下的你，对于当时的我们来说，它不合适。 👉 但对于已经有品牌基础、正在做连锁扩张的品牌，它依然有价值： -距离伦敦30分钟 -但成本是非伦敦结构 -客群消费能力中上 -周边小镇带来稳定人流 👉 所以，一个店要不要做，我现在只看三件事： 👉 能不能赚钱（基础） ���

刚搬完店，我就做了一个决定—— 为了缓解现金流压力，我几乎把所有当时滞销库存进行大规模低价清仓。那是我第一次，为了现金流，把整个店的价格体系全部打乱。 现在回头想起来， 🚨 ➡️ 人在压力下，做出的判断往往都是错的： - 我没有区分产品的生命周期与销售策略 - 我为了拉动客流，给予了过大的折扣力度 - 我没有为后续补货做准备，导致关键销售期出现断货 - 我没有平衡现金流与利润结构 后来我才意识到，这其实是很多零售品牌在压力下都会做出的典型错误。 ⚠️ 本质上，我是用“价格”去解决“结构问题”，而不是去优化产品和库存策略。但我当时并没有意识到，这个决定，虽然缓解了现金流，却开始侵蚀我们的利润结构。 ⚠️ 我以为这是在解决问题，但其实，我只是换了一种方式承受压力。换而言之， 我以为我在止损，但其实，我只是开始以另一种方式亏损。 货品空窗期，在和团队讨论后，我开始尝试本地采购，以提高库存周转速度。同时，也是这个选择，也是正在把问题从“现金流”转移到“利润结构”。 你们有碰到过类似问题吗？ Memoir Series ~Slashed Prices t